Im Jahr 2001 stand das US-Energieunternehmen ENRON vor dem Aus: Bilanzfälschungen, fingierte geschäftliche Transaktionen und betrügerische Manipulationen des Aktienkurses kamen ans Licht. 20.000 Leute verloren ihre Arbeit, Topmanager und Mitarbeiter wurden angeklagt, und der Kopf des Unternehmens, Jeffrey Skilling, erhielt 24 Jahre Haft. Dieses Ereignis hatte zur Folge, dass sich die Gesetze in USA verschärften. Es galt zu verhindern, dass jemals wieder ein Unternehmen Bilanzbetrug in diesem Ausmaß begehen kann. Im Dokumentarfilm „Enron – The Smartest Guys in the Room“ („Die schlauesten Köpfe im Raum“) wird auf eindrucksvolle Weise gezeigt, wie ein ganzes Unternehmen eine „Kultur der Unehrlichkeit“ herausbildete, in das nicht nur die obersten Führungskräfte, sondern auch viele Mitarbeiter unterer Ebenen verwickelt waren. Die Frage ist nun: Wie kann so etwas verhindert werden? Was muss die Führung eines Unternehmens tun, damit sich eine „Kultur der Ehrlichkeit“ herausbilden kann? Wie können Mitarbeiter zu ethischem Handeln motiviert werden?

Zur Beantwortung dieser Fragen muss auf die drei „V“ verwiesen werden: Vorbild, Verantwortung und Vertrauen. Sie sind die Schlüsselelemente zu ethischem Verhalten in Organisationen.

Die Ausgangsfrage lautet:

„Wie muss sich die Führungsperson verhalten, damit die Mitarbeiter bereit sind, ihre persönlichen Interessen den Zielen der Organisation unterzuordnen?“

 

 

 

 

 

 

 


Führen heißt Entwickeln

Das Autorenteam Pastoriza, Arino & Ricart (2007) sagt in seinem Überblicksartikel, dass zur Beantwortung dieser Frage zunächst von einem bestimmten Menschenbild ausgegangen werden muss: Einerseits wird anerkannt, dass Menschen im Eigeninteresse handeln, andererseits aber auch altruistischen Motiven folgen können. Der Manager muss demnach als „Entwickler“ fungieren und den Mitarbeitern helfen, aus sich das Beste zu machen. Im besten Falle wirkt sich sein diesbezügliches Bemühen derart auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus, dass der Grad an Vertrauen und Identifikation durch wiederholte Interaktionen ansteigt, ausgedrückt im Begriff der „relationalen Nähe“. Diese Annäherung ist auch ein Lernprozess: Durch die Reaktionen seines Vorgesetzten lernt der Mitarbeiter diesen in seinen Überzeugungen, Einstellungen und Intentionen besser kennen, was nach und nach auch seine (positive) Identität mit der Organisation stärkt („Organizational Social Capital“). Folgt man der inhärenten Logik der hier zugrundegelegten transzendenten Motive des Führungshandelns („weg vom Egoismus hin zum Altruismus“), kommt man zum Schluss, dass es keinen Sinn macht, wenn der Vorgesetzte versucht, anderen seine Vorstellungen aufzuoktroyieren. Zum einen gilt, wenn der Mitarbeiter die Motive der Führung nicht zu seinen eigenen macht, wird es zu keinen nachhaltigen Veränderungen in der Organisation kommen. Zum anderen ist zu berücksichtigen, dass Freiheit ein inhärenter Wert transzendenter Motive ist. Niemand kann daher gezwungen werden, sich ethisch zu verhalten. Aber, so die Autoren, die Führungskraft kann die Rahmenbedingungen schaffen, damit der Mitarbeiter aus sich selbst heraus dazu motiviert wird und die Neigung in ihm entsteht, diese Motive auch für sich selbst als wahr und gültig anzuerkennen.

Die drei „V“ – Vorbild, Verantwortung und Vertrauen

Dazu sind die folgenden drei Verhaltenselemente nötig:

1. Vorbild:
Der Manager selbst muss sein Handeln an ethischen Grundsätzen ausrichten, da er durch sein Verhalten starke Botschaften an seinen Mitarbeiter ausschickt. Tut er das, wird sein Verhalten von Ehrlichkeit, Fairness, Integrität und Wohlwollen geprägt sein. Damit einher geht die moralische Verpflichtung, dem Mitarbeiter zu helfen, ihn zu unterstützen und zu fördern.

2. Verantwortung:
Damit ist die Fähigkeit bezeichnet, die Auswirkungen des eigenen Handelns auf andere Personen (Kollegen, Kunden etc.) abschätzen zu können. Aus Sicht der Führungsperson heißt das, dass der Vorgesetzte auch die Pflicht hat, seine Mitarbeiter zu ethischem Handeln zu motivieren (nicht nur es selbst vorzuleben).

3. Vertrauen:
Vertrauen zwischen zwei Parteien, hier dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, entsteht nicht über Nacht, sondern muss wie eine Pflanze gepflegt und kultiviert werden. Die Führungsperson muss durch ihr Verhalten das Vertrauen des Mitarbeiters stärken und darf keine Handlungen unternehmen, die dieses Vertrauen erschüttern.

Ethische Konfliktsituationen im Arbeitsalltag

Soviel zu den drei „V“. Werden diese Rahmenbedingungen optimal umgesetzt, wird ethisches Handeln gefördert. Was aber, wenn sich der Mitarbeiter nicht überzeugen lässt? In diesem Falle muss die Organisation Sanktionen vorsehen, die als Prozesse und Strukturen in das Führungssystem integriert sind. Allein auf der Verhaltensebene wird ein solches Führungssystem nicht wirken können. Erst die strukturelle Einbettung, z.B. in Entlohnungs- und Beförderungssysteme, sorgt für eine nachhaltige Umsetzung. Dies hat im Extremfall zur Folge, dass ein Mitarbeiter, der nicht bereit ist, die in der Organisation gültigen Werte zu teilen, persönliche Nachteile hinnehmen oder sogar die Organisation verlassen muss.

Vorausgesetzt, der Mitarbeiter identifiziert sich mit den ethischen Zielen des Unternehmen, kann es dennoch im Arbeitsalltag zu Konflikten kommen: Eine bestimmte Handlung kann für ihn zu einer Belohnung führen (z.B. hohe Provisionen beim Verkauf von Lehmann-Zertifikaten), zugleich aber seinen moralischen Werten widersprechen (einem unerfahrenen Kunden ein hochriskantes Produkt für seine Altersvorsorge zu verkaufen).

Dieser Konflikt kann laut Pastoriza, Arino & Ricart (2007) durch die Kombination aus „Rationalität“ und „Virtualität“ gelöst werden.

Rationalität und Virtualität als Aufgaben der Führung

 

 

 

 

 

 

 

 

Rationalität bezeichnet die Fähigkeit, einzuschätzen, ob eine bestimmte Handlung angemessen oder richtig ist. Virtualität hingegen ist die Fähigkeit, die als richtig erachtete Handlung auch in die Tat umzusetzen. Beide Eigenschaften werden durch Lernen, Training und Wiederholung erworben. Aristoteles zufolge führt diese Art von ethischem Verhalten zur Entwicklung guter Gewohnheiten. Dies hat wiederum eine positive Rückwirkung auf Vernunft und Willenskraft und verstärkt die Neigung zu positiven Taten.

Die Führungskraft übernimmt hierbei die Rolle des Lehrers und hilft dem Mitarbeiter insofern seine Rationalität zu entwickeln; die Virtualität wird hingegen allein durch das Praktizieren erworben. Im Grunde heißt dies, dass nach dem vorgestellten Ansatz die Führungskraft die Verpflichtung hat, dem Mitarbeiter zu helfen, Tugenden in sich zu entwickeln.

Dies setzt jedoch voraus, dass Fehler zulässig sind, dass Konflikte thematisiert werden, dass es zu regelmäßigen Rückmeldungen kommt. Erst wenn diese Konflikte im Rahmen eines ganzheitlichen organisationalen Lernprozesses gesehen werden, können die Verantwortlichen ihr Handeln an ethischen Grundsätzen ausrichten, ohne Angst zu haben, beim kleinsten Fehler mit Sanktionen rechnen zu müssen.

Persönliches Commitment als Schlüssel zum Umsetzungserfolg

Es sollte zudem einschränkend darauf hingewiesen werden, dass diese Einflussnahme für gewöhnlich nur auf der Grundlage einer gewissen Machtfülle und/oder eines starken Charismas möglich ist, wie bei Gründerpersönlichkeiten oder auch in familiengeführten Unternehmen. Je größer und komplexer das Unternehmen und je komplexer das Führungssystem, desto schwieriger ist es für Einzelpersonen, ethisches Verhalten zu praktizieren oder andere dafür zu motivieren. Ohne ein entsprechendes (gelebtes) Commitment des Top-Managements können ethische Führungsgrundsätze nicht authentisch gelebt werden.

Die konsequente Umsetzung der drei „V“ könnte den Weg zu einer „Kultur der Ehrlichkeit“ ebnen – einer Kultur, in der sich der Einzelne mit dem Unternehmen identifiziert und zum Wohle des Unternehmens, aber auch der Gesellschaft handelt.

Autor: Angela Poech

Quellen:

Crane, A./ Matten D.: „Business Ethics”, Oxford University Press, 2. Auflage, 2007

Pastoriza, D./ Arino, M.A./ Ricart, J.E.: „Ethical Managerial Behaviour as an Antecedent of Organizational Social Capital”, in: Journal of Business Ethics, 78, 2008, S. 329-341

 


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